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Finance d’entreprise

Le BFR et la liquidité d’entreprise

Le besoin en fonds de roulement transforme les délais d’exploitation en capital immobilisé. Ce cours relie stocks, créances, fournisseurs et prévision de trésorerie à la continuité de l’entreprise.

La décision étudiée

Une activité rentable peut manquer de liquidité lorsque les stocks et les créances augmentent avant l’encaissement des ventes. La croissance consomme alors du financement même si le compte de résultat s’améliore.

Réduire le BFR n’est pas toujours une création de valeur. Des stocks trop faibles peuvent provoquer des ruptures; une pression excessive sur les fournisseurs peut renchérir les achats; un crédit client trop restrictif peut détruire de la marge. Chaque action doit être jugée après ses effets commerciaux et opérationnels.

Compétences visées

  • Calculer le BFR d’exploitation.
  • Traduire les délais en besoins monétaires.
  • Relier croissance et financement du cycle.
  • Construire une prévision de trésorerie tenant compte des dates réelles.

Concepts essentiels

  • BFR
  • DSO
  • DIO
  • DPO
  • Cycle de conversion
  • Crédit fournisseur
  • Budget de trésorerie

Structure du cours

  1. Mécanique du BFR
  2. Croissance
  3. Délais d’exploitation
  4. Politique clients
  5. Stocks
  6. Fournisseurs
  7. Prévision de liquidité

Cadre d’analyse

Mesurer le capital du cycle

Le besoin en fonds de roulement d’exploitation rapproche les actifs financés par l’entreprise des ressources accordées par ses partenaires :

Besoin en fonds de roulement

BFR = Stocks + Créances clients − Dettes fournisseurs − Autres passifs d'exploitation

Une hausse du BFR consomme de la trésorerie. Sa lecture exige toutefois de séparer croissance des volumes, modification des prix et dégradation des délais.

Un jour de délai a une valeur monétaire

L’impact d’un délai se calcule sur le flux qui lui correspond : ventes pour les créances, achats ou coût des ventes pour les fournisseurs et les stocks. Comparer ces montants au financement disponible permet d’identifier le pic de trésorerie. Le calendrier doit rester assez fin pour faire apparaître les saisonnalités et les paiements concentrés.

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